دانشجویان دانشگاه مجازی فاران

ساترن ؛طرح جاه طلبانه جنرال موتورز

ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني

سواري ساترن از جنبه هاي زياد، اولين تلاش موثر خودروسازان آمريكا براي جلو افتادن از خودروهاي ژاپني ازنظر پايين بودن قيمت، قابليت اطمينان و زيبايي است. علاوه بر آنها، ساترين پيشگام در ارائه خدمات پس از فروش به مشتريان است.

براي چندين ماه، ميزان فروش بيش از انتظار و به مراتب بالاتر از توليد بود و مشتريان مجبور بودند براي دريافت سواري دو ماه صبر كنند. شركت در اواخر 1992 طي اطلاعيه اي تبليغاتي از مشتريان خواست به خاطر دو ماه انتظار به خودروي ديگر مراجعه نكنند زيرا ساترن ارزش دو ماه صبركردن را دارد.

اين خودرو ضمن ارائه توان صنعت آمريكــا، مصداق و تجربه جلب رضايت و جدي ترين چالش در مقابل هجوم خودروهاي ژاپني است. اما اين موفقيت ديري نپاييد. گرچه انتظار سود بعد از آغاز توليد در نوامبر 1990 براي چند سال وجــود نداشت ولي زيان بيش از حد انتظار، يعني 700 ميليون دلار در سال 1991 بود. تا 1995 جنرال موتورز از بــــابت 5 ميليارد دلار سرمايه گذاري حتي يك ريال سود نكرد. 

تاريخچه

شروع طرح خودرو سواري ساترن به سال 1982 برمي گردد كه جنرال موتورز در جريان تلاشي جاه طلبانه، طرح ساخت خودروي ارزان قيمت در آمريكا را با هدف رقابت بلندمدت و اعتبار 5 ميليارد دلار به مرحله اجرا گذاشت. اين طرح تلاش و تفكر جديد جنرال موتورز در ساخت خودرو را به منصه ظهور رساند و انتظار بود كه با نوآوري در توليد، ضمن توليد 400 هزار دستگاه در سال، در ساخت هر خودرو، 2000 دلار صرفه جويي كند. به لحاظ اهميت طرح براي جنرال موتورز، در سال 1985، احداث كـــــارخانه جديد پيش بيني نمــي شد، ولي بعداً نسبت به محل يابي آن اقدام و كليه پيشنهادهاي دريافتي از ايالت ها بررسي گرديد. درنهايت »اسپرينگ هيل« مكان مناسبي براي احداث كارخانه انتخاب شد.

ساترين با اين پيش فرض مهم، به مرحله اجرا درآمد كه خودرو جديد به 80 درصد از كساني كه قبلاً خودروي Gmنداشتند، فروخته شود. در آستانه افتتاح خط توليد ساترن، روجر اسميت رئيس جنرال موتورز ضمن پشتيباني كامل، اعلام داشت كه ساترن نقش بزرگي در جذب مشتريان و خريداران خودروهاي وارداتي خواهد داشت. به همين لحاظ در اين طرح ضمن تجديدنظر در فرهنگ سنتي، آخرين اصول مديريت مشاركتي و حسن روابط كاري همراه با فناوري جديد در ساخت و توليد پياده گرديد. در اين راستا جنرال موتورز توجه زيادي به عنصر نوآوري در حسن برخورد با مشتريان و خدمات پس از فروش داشت. 

تقاضا بعد از 2 سال

ميزان تقاضا بيش از عرضه شد. در ژوئيه 1992 نمايندگيها تعداد 22 هزار و 305 دستگاه يعني دو برابر ميانگين فروش نزديكترين رقيب، خودرو ساترن را فروختند. تويوتا رقيب خارجي، با عرضه مدلهاي جديد سعي كرد بازار را تصاحب كند ولي ساترن به عنوان يك محصول با كيفيت آمريكايي و نقص هاي كمتر از ماشين هاي مشابه نظير هوندا و يا نيسان و خدمات پس از فروش عالي، جلوتر از ساير رقبا بود. نظرسنجي ها نشان داد كه جايگاه ساترن بالاتر از ساير سازندگان خودروهاي داخلي و يا خودروهاي وارداتي بود و در اين رابطه، تنها دو خودرو تشريفاتي گران قيمت كوكاس و اينفينيتي در رتبه بالاتر قرار داشتند.

موفقيت ساترن كم كم باعث بروز مشكلاتي در تطبيق توليد با ميزان تقاضا در اداره مركزي جنرال موتورز شد. زيرا در سال 1991 واحد آمريكاي شمالي Gm با زيان سنگين معادل 7/5 ميليارد دلار مواجه شد. در اين شــرايط هر دلاري كه براي ساترن هزينه مي شد به واحدهاي ديگر نظير شورلت كه شديداً به نوسازي خطوط خود نياز داشت، فشار وارد مي كرد.

عوامل موفقيت؛ جو جديد كارگر - مديريت: بخش بزرگي از موفقيت ساترن به روابط روشنفكرانه كارگران و مديريت بر مي گردد كه در سطح شركتهاي آمريكايي ازنظر توزيع مسئوليت بي نظير است. چنين رويكردي در شركتهاي ژاپني نيز رايج است.

كارخانه ساترن ابتدا با استفاده از تجهيزات پيشرفته، روبات ها و ارابه هاي هدايت شونده اتوماتيك ساخته شد. اما تجربه Gm در طرح مشترك خود با تويوتا موتورز در كاليفرنيا نشان داد كه تغيير شكل روابط كارگران و مديريت مي تواند در بهره وري وكيفيت بسيار موثر باشد. »ليفاو« رئيس كارخانه ساترن متقاعد شد كه كارگران مي توانند در پيشبرد اهداف موثر واقع شوند لذا مديريت Gm را وادار ساخت كه با اتحاديه كارگران به طور تنگاتنگ از همان ابتدا همكاري كند. كارگران و مديران در يك محل غذا مي خوردند و تحت عنوان »تيم« كارگران به گروههاي 6 تا 15 نفري تقسيم و به آموزش و كارهاي توليدي خود ملزم شدند. حقوق بر مبناي 90 درصد ميانگين دريافتي ساير واحدهاي خودروسازي Gm آمريكا معين گرديد ولي آنها مي توانستند كه به ازاي سطوح مختلف توليد و يا كيفيت پاداش دريافت دارند.

آموزش خيلي فشرده بود. افراد جديد پنج روز در هفته آموزشهاي كار تيمي را طي كردند و 100 الي 750 ساعت آموزشهاي ديگر منجمله خواندن ترازنامه را طي كردند. هدف ساترن اين بود كه كارگران نتيجه عملكرد و هزينه هاي خود را بدانند. 

يكپارچگي توليد

برخلاف ساير واحدهاي مونتاژ Gm، كارخانه اسپرينگ هيل داراي كارگاه رنگ و مونتاژ بدنه ويژه بود. كليه تجهيزات پيشرفته و يكپارچه براي توليد، ماشين كاري و مونتاژ قطعات موتور و گيربكس، قالب گيري قطعات پلاستيك، مونتاژ آمپرها و لوازم برقي در درون كارخانه طراحي و نصب شده بود، لذا كارخانه ازنظر تامين قطعات مهم به منابع ديگر در فاصله چند صد مايلي اتكا نداشت.

كنترل كيفيت: ساترن از همان ابتدا، روي كيفيت و رفع نواقص تاكيد داشت. اين موضوع از نظر خريداران سابق خودروهاي وارداتي، حائزاهميت بود.

شكايت خريداران و تعداد مراجعات، محدود بود ولي ساترن در رفع اين شكايات محدود نيز اقدام مي كرد. اوايل مثلاً دو مورد مراجعه وجود داشت كه يكي براي رفع نواقص صندليها و ديگري رفع پوسيدگي پروانه موتور بود. شكايتهاي اوليه بيشتر به كمي ارتفاع سقف و صداي توأم با لرزش موتور بود كه ساترن ارتفاع سقف را با كاهش ارتفاع صندلي رفع كرد و صدا و لرزش موتور را نيز با طرح مجدد موتور آن و قراردادن مواد صداگير زير كاپوت برطرف ساخت. ايجاد ارتباط با مشتريان فصل جديدي در زمينه كيفيت به وجود آورد و تابلوي اطلاعات، نتايج باورنكردني اين حركت بديع را بيان مي كند.

تابلو اطلاعات توضيحي

چند ماه پس از آغاز توليد، شركت ساترن مجبور شد با ارسال 1836 نامه از مشتريان درخواست كند كه براي رفع نقص ضديخ، ماشين خود مراجعه كنند. چنين فراخواني در صنايع معمول است و صاحبان خودرو زحمت اين كار را مي پذيرند. اما فراخواني ساترن متفاوت بود. شركت ساترن قبول كرد كه به جاي تعويض ضديخ، كل ماشين را عوض كند. درنتيجه هر مالك، خودرو جديد را بدون پرداخت هزينه اي تحويل گرفت. زوجي كه نخواست سه هفته منتظر تحويل خودروي جديد باشد يك ماشين قرمز را انتخاب كرد كه برخلاف ماشين قبلي خود داراي هواكش سقفي بود و 530 دلار نيز دريافت كرد. شركت ساترن حتي پول اجاره يك روز كرايه ماشين براي مراجعت آنها را نيز پرداخت كرد.

آيـــــا مشابه اين حركت در صنايع اتومبيل سازي، قابل انتظار است؟

استراتژي نمايندگي

موفقيت ساترن سبب گرديد كه اكثر نمايندگيها نتوانند به اندازه كافي ماشين تحويل بگيـــرند. اما آنها از فروش 115 دستگاه در مــــاه ژوئيه 1992 كه دو برابر نرخ فروش نمايندگيهاي رقباي نزديك نظير تويوتا بود، رضــــايت داشتـــند. ساترن رابطه جديدي را با نمايندگيـــها در زماني تعريف كرد كه ميزان تقاضا بيش از ظرفيت توليد بود.

نوآوري در فرايند قيمت گذاري و فروش: ساترن رويه جديدي براي فرايند قيمت گذاري و فروش خودرو كه در صنعت اتومبيل سازي حالت انقلابي دارد، به وجود آورد كه مشتري بدون تعامل با شخص فروشنده و يا مدير فروش مي تواند بهترين خريد را انتخاب كند. زيرا در معامله هاي سنتي اكثر مشتريان فاقد تجربه در معاملات اتومبيل بوده و به مذاكره و چانه زني نيز علاقه نداشته و درنهايت به نتيجه حاصله از چانه زني اطمينان ندارند.

تركيب محصول خوب با سرويس عالي موجب رضايت خاطر مشتريان گرديد. علاوه بر اينها عاملان و هم مسئولان اداره مركزي هر دو با مشتريان تماس مي گرفتند تا از رضايت خاطر آنها مطمئن شوند.

دشواريهاي Gm : موفقيتهاي سطحي ساترن به زحمت مي تواند اداره مركزي Gm را خوشحال كند زيرا در سال 1991 جنرال موتورز با دشواريهاي مالي بويژه ضرر هنگفت 7/5 ميليارد دلاري در بخش آمريكاي شمالي مواجه شد و قدرت سرمايه گذاري در هر گونه طرح را از دست داد.

روجر اسميت رئيس Gm كه پروژه ساترن را به عنوان آزمايش جهت تجديد بناي شركت خود به مرحله اجرا درآورد در آن مقطع بازنشسته شد و بدين ترتيب ساترن يك حامي جدي خود را از دست داد.

يادگيري

حسن شهرت بايد مجدانه حفظ شود: ساترن در كيفيت در بين سازندگان خودرو و درآمريكا به حسن شهرت دست يافت و به بهترين آنها تبديل گرديد. چنين شهرتي با عرضه كالاي بدون نقص واقعاً سرمايه اي با ارزش براي حفظ مشتريان فعلي و جذب مشتريان جديد است. ولي يكي از واقعيتهاي تلخ درمورد حسن شهرت اين است كه سريعاً زوال پذير است.

در شركتهاي بزرگ، سياست ممكن است به زيان تازه وارد تمام شود: با رشد فزاينده تقاضاي مشتريان در اولين سال فعاليت، طرح ساترن واقعاً ارزش سرمايه گذاري را داشت، اما Gm به لحاظ محدوديت منابع مالي نتوانست اين كار را انجام دهد. كارخانه هايي با قدمت طولاني نظير شورلت و يا اوزموبيل در جذب سرمايه موردنياز، با ساترن رقابت كردند و به علت داشتن روابط قوي، طرح ساترن را به عقب راندند.

تقليد، نكوهيده نيست: بعضي از سازمانها از تقليد پرهيز مي كنند و به چيزي كمتر از نوآوري راضي نيستند، زيرا فكر مي كنند نوآوري نياز به رهبر دارد و تقليد به مقلد. ولي بايد دانست كه تقليد، اقدامهاي موفق، شايستگي تقليد را دارد. زيرا تطبيق با چنين اقدامهـــايي، ريسك را كمتر و سود را بيشتر مي كند.

ساترن نوآوريهايي را در جنرال موتورز آمريكا بدعت نهاد، ولي اكثر اين نوآوريها از ژاپن تقليد شده بود. مثلاً تامين به موقع قطعات در پاي خط مونتاژ (jit) جهت كاهش هزينه و رفع گلوگاهها عيناً چيزي بود كه در تويوتا و يا هوندا انجام مي گرديد. روابط كاركنان با مديريت مطابق سبك ژاپني ها بود كه سبب گرديد تعهد به كيفيت در صنايع خودروسازي آمريكا به منصه ظهور برسد. 

سوالها

1 - هرگاه مديريت Gm تصميم بگيرد اصول ساترن را در ساير واحدها پياده سازد، با چه مشكلاتي مواجه مي شود؟

2 - آيا اقدام مديريت عالي براي وادار كردن ساترن به رويكرد سوددهي را اشتباه مي دانيد؟ دليل پاسخ مثبت و منفي خود را شرح دهيد.

3 - چه مشكلاتي براي ساترن براي حفظ كيفيت و رضايت مشتريان وجود دارد؟ آيا اين مشكلات را مي توان حل كرد؟

4 - خط مشي ساترن مبني بر داشتن نمايندگيهاي نسبتاً محدود در مناطق گسترده فروش را ارزيابي كنيد. براي اين مورد مخالف و يا موافق وجود دارد؟

5 - درمورد چانه زني كه اكثراً در هنگام خريد اتومبيل وجود دارد، شخصاً چه نظري داريد؟ آيا قيمت ثابت را ترجيح مي دهيد؟

6 - به نظر شما تغييرات خط مشي كمپاني مادر، در سال 1995 چه ميزان در فرسايش اعتبار ساترن نقش دارد؟