چابکی؛ چاشنی موفقیت سازمانها
“سمند همت ما چابک است و چست هنوز…”
به باور متخصصان هاروارد مدیران خردگرا و عقلایی در طول سی سال گذشته به شدت روی موضوعاتی مثل بهرهوری، کاهش هزینهها، و عملکرد در چارچوبها و قواعد متمرکز شده اند. با این حال امروزه با تغییرات بوجود آمده، بهرهوری به نسبت مباحثی نظیر چالاکی و نوآوری دردرجهی دوم اهمیت جای گرفته است.
با آغاز قرن بیست و یکم سازمانها تغییرات اساسی و شدیدی را پیرامون خود تجربه کرده اند. این تغییرات سازمانها را به سمت چالشهای نوینی هدایت میکند که عدم توجه به آنها بقا و موفقیت سازمانهای تولیدی را بطور فزایندهای تهدید میکند. این موقعیت حیاتی منجر به آن شده است که بسیاری از سازمانها در اولویتهای کسب و کار و دیدگاههای استراتژیک خود تجدید نظر کنند و تأکیدات خود را بر سازگاری با تغییرات محیط کسب و کار و پاسخ سریع به نیازهای بازار و مشتری از طریق روشهای نوین همکاری قرار دهند.
سازمانها برای پاسخ به این چالشهای کسب و کار رویکرد نوینی به نام چابکی (Agility) را بر گزیدهاند. تولید چابک را توانایی بقا و پیشرفت در یک محیط بسیار رقابتی با تغییرات مستمر و غیر قابل پیش بینی ، بوسیلة واکنش سریع و مؤثر نسبت به تغییرات و همچنین ایجاد محصولات و خدمات بر اساس خواست مشتری تعریف کرده اند. مفهوم چابکی بوسیله محققین بنیاد یاکوکا (۱۹۹۱) معرفی شده است، و پس از اولین معرفی، بوسیله محققین و جوامع صنعتی مورد توجه روزافزون قرار گرفت. تابحال انتشارات زیادی درمورد این موضوع، در تلاش جهت فراهم کردن تعریف چابکی، صورت گرفته است. تعاریف رایج پذیرفته شده چابکی را به توانایی سازمانها برای پاسخ سریع و بطور مؤثر به تغییرات در تقاضای بازار، با هدف یافتن نیازمندیهای مشتری، برحسب قیمت، خصوصیات، کیفیت، کمیت، و تحویل، مربوط کرده است. بنگاههای چابک به بازارهای متغیر با سرعت و بطور مؤثر واکنش نشان میدهند. علاوه بر این، چابکی قابلیتهای سازمان را برای تولید و تحویل محصولات جدید با هزینه بهرهور، تحت تأثیر قرار میدهد. کاهش هزینههای تولید، افزایش رضایت مشتری، از بین بردن فعالیتهای فاقد ارزش افزوده، و افزایش رقابت، از جمله مزایایی است که می تواند از طریق استراتژی چابکی بدست بیاید.
همانگونه که گزارشات داخلی سازمانهایی مثل والمارت نشان میدهد، این شرکتها با پیادهسازی برنامههای ریاضتی و کاهش هزینهها از قبیل تعدیل نیرو در ارائهی خدمات به مشتریان خود دچار بحران شدهاند و از رسالت اصلی خود (ارائهی خدمات مشتریپسند) فاصله گرفتهاند. اما در مقایسه شرکتهای خلاقیت بنیانی مثل گوگل از چنین موضوعاتی صرفنظر و راهکارهای ابتکاری نظیر پروژههای “۲۰% از زمان” را اجرایی کردهاند. در این پروژه، کارکنان میتوانند تا ۲۰% از زمان روزانهی خود را صرف انجام امور دلبخواهی کنند،جالب آنکه بسیاری از خدمات نوآورانهی گوگل در همین ۲۰% زمانی شکل گرفتهاند.
به عقیدهی کارشناسان دانشکدهی کسب و کار هاروارد نیاز است که سازمانها دو سیستم موازی مدیریتی را ایجاد و پیادهسازی کنند:
یکی سیستم عملیاتی که از آن به عنوان “سیستم سطحی” یاد میشود و منظور از آن انجام عملیات روزمرهی سازمانها است و دیگری سیستمی که وظیفهی آن دریافت و هدایت تغییرات راهبردی است که به آن “سیستم عمقی” گفته میشود.
در محیط آشوبناک و به شدت متغیر کنونی، احساس هوشمندانه و انجام واکنش مناسب در مقابل تغییرات بازار امری حیاتی است. همانطور که بیان کردم یکی از مهمترین فاکتورهای بقا و پیشرفت شرکتها در محیط پویای امروزی، چابکی آنها میباشد.
برای مثال شرکت IBM در سال ۲۰۰۱، یک سازمان دائم با عنوان سازمان تحول را ایجاد نمود که وظیفهی آن پیشبینی و واکنش توأم با چالاکی درمقابل تغییرات بعضاً پیشبینیناپذیر در بازارها بود. هدف از تشکیل چنین سازمانی افزودن بر چالاکی سازمانی IBM و افزایش تواناییهای آن در پیشبینی و حتی تجویز راهحل در مقابل تغییرات بازار بود. سازمان تحول IBM برمبنای سه رسالت و عملکرد تشکیل یافته است:
۱- راهبری فرآیند (مدیریت فرآیند)
در IBM سمتی جالب توجه وجود دارد؛ فرآیند داران (Process Owners). فرآیند داران افرادی متخصص، مجرّب و مورد وثوق هستند که وظیفهی آنها هدایت تغییر و حذف زوائد و اتلاف از فرایند مربوطه است.
IBM در حدود ۱۵ فرایند سازمانی در حوزههای فروش، بازاریابی، توسعهنرمافزار، تامین، منابع انسانی، مالی، خدمات صف، … دارا است.
فرایند داران توسط یک تیم مشاوره درخصوص خدمات به مشتری و یک تیم مرکزی آموزش دیده در زمینهی فرایندهای کسب و کاری پشتیبانی میشوند. این افراد نه تنها روی اجرای روزانهی فرایند، بلکه بر طرح، ساز و کار، و ارتقا و بهینهسازی آن در بلندمدت تمرکز دارند.
۲- گردآوری و تحلیل هوشمند اطلاعات (مدیریت هوشمندی)
هوشمندی رقابتی عبارت است از نظارت هدفمند بر محیط رقابتی که سازمانها در آن به فعالیت و رقابت می پردازند با هدف اخذ تصمیمات راهبردی. در خلال سالهای اخیر، هوشمندی رقابتی به یکی از مفاهیم مهم مدیریت تبدیل شده و با فرهنگ شرکتهای پیشرو عجین گشته است. افزایش هوشمندی رقابتی موجب می گردد سازمانها اطلاعات محیط اطراف خود را سریعتر و با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کرده و نتایج حاصل را به طریق سودمند ذخیره و درمواقع مقتضی دردسترس تصمیم گیرندگان قرار دهند. (تقاضا می کنم کتاب هوشمندی رقابتی و هوشمندی بازاریابی را بخوانید)
برای مثال، متخصصان فرایند در IBM همواره درصدد یافتن روشهایی برای ارتقای تجربهی مشتریان خود هستند، آنها به هنگام مهندسی مجدد فرایندها به ویژه فرایندهای ارائهی خدمات، ساز و کارهایی را برای اندازهگیری و پایش این عملکردها تعریف میکنند و فرآیندهای خود را به گونهای هوشمند مدیریت میکنند. اطلاعات روزآمد و بازخوردهای بدست آمده سپس به منظور بهینهسازی فرآیند ارائه خدمات مورد استفاده قرار میگیرد.
۳- مدیریت تغییر
ما انسانها در محیطی زندگی می کنیم که همه چیز آن بطور دائم در حال تغییر و نو شدن است و هیچ چیز ثابتی در آن وجود ندارد. امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. تغییر،کاری رنج آفرین و همراه با ریسک و از همه بالاتر نیازمند تلاش زیاد و سخت است. در یک دوره سریع تغییر بنیادین؛ فقط سازمانهایی نجات خواهند یافت که رهبران ، مدیران و سازمان آنان به یک رهبر تغییر تبدیل شوند.
مدیریت تغییر در IBM نه از سطوح بالا بلکه از کف آغاز میشود. رهبران سازمان همواره کارکنان را در مورد ضرورت تغییر توجیه میکنند و آموزش میدهند. آنها از طریق تشریک مساعی مفهوم زمخت «فرهنگ تغییر» را به مفهومی همه پسند تبدیل کردهاند.
حیات بلندمدت سازمانهایی که تمرکز خود را تنها معطوف به سیستمهای سطحی میکنند، هر چند که این سیستمها به خوبی وظایف خود را انجام دهند، به شدت در مخاطره است. نباید از یاد برد که هیچ شرکتی در مقابل بحران بصورت کامل واکسینه نیست. درعین حال نفوذ به لایههای زیرین سازمان و پایش فرآیندها و یافتن پاسخ درست به نیازهای ژرف و تامین نشدهی مشتریان عامل بقای سازمانهای آتی است.
در حال حاضر بنگاههای اقتصادی ایران با مسائلی پیش رو هستند که از محیط کلان سرچشمه می گیرد. مسئله بحران اقتصادی جهان، تحریم اقتصادی ایران، در پیش رو بودن انتخابات ریاست جمهوری آینده، ناهماهنگی بین سیاست های اقتصادی در موارد مکرر، همگی ضرورت آینده پژوهی و چابکی برای اقدامات سریع و صحیح در سطح بنگاههای اقتصادی را بیشتر می کند. امروز دیگر زمان برنامه ریزی های بلند مدت نیست. ما در حال حاضر بیشتر از برنامه ریزی استراتژیک به مدیران استراتژیست نیاز داریم که سریع ببینند، سریع بشنوند، سریع درک کنند، سریع تصمیم بگیرند، سریع عمل کنند و چون مدیران متولیان فرهنگ سازمان هستند چابک بودن مدیران زمینه ساز چابکی سازمانها خواهد بود.
ضرورت سازمانهای چابک در حال حاضر و سال آینده بیش از هر زمان دیگری معنا و مفهوم یافته است.
بیائید با هم تلاش کنیم.
سبز باشید
گاهی دنیای مجازی حقیقی تر از دنیای واقعیست.